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1.战略管理

您可能面临的困惑
“我是企业一把手,战略方向我自己已经想得很明白,但下面的人要么不理解,要么不知道具体要怎么做,无法统一目标,战略无法落地” “我是战略规划负责人,可总感觉到战略是战略,运营是运营,战略和运营严重脱轨,目标没有明确的落地计划与效果评估” “我是后台管理部门负责人,我很苦恼本部门工作如何与公司战略建立联系?领导总是说我的工作没有高度,缺乏创新,到底要做哪些创新?”  “我是财务部负责人,公司让我确定预算目标,但没有告诉做预算的假设是什么? 明年生意准备怎么做?”   “我是经营分析负责人,领导经常要求我提供报表和分析报告,通过这些分析揭示企业战略执行和运营的问题以及时进行改进,我想知道怎样才能够做到?”

中奥为您提供的服务
 
  战略明晰:协助企业进行战略环境分析,提供战略、经营策略方面的标杆借鉴和专家建议,帮助客户形成明晰的战略规划,明确企业持续发展的核心能力和资源需求;通过组织召开战略研讨会,促进各级管理层对战略目标方向达成共识。  战略分解:通过BSC或者OGSM等工具导入,将企业总体的战略目标自上而下逐级分解,最终落实到各部门和各岗位的工作目标中并达成共识,保证每个部门和每位员工都清楚自己的目标、行动计划和衡量指标是什么,使公司的战略目标更加清晰、可量化和可落地。同时根据目标制定预算,实现基于战略和业务计划的资源配置。  建立经营分析体系:建立经营分析指标-报表/报告-数据的分析体系以及经营分析监控与会议联动机制,同时通过BI工具支撑,实现对战略执行的监控预警和及时的分析改进。  建立战略规划及执行保障体系:建立战略管理的组织,梳理战略—经营计划预算制定—绩效考核制定和执行监控的流程时钟,形成战略执行保障的落地闭环管理机制。
   中奥帮你您实现的价值
 
  帮助企业明晰战略要点、关键经营策略与核心能力,制定战略实施路径,帮助企业高层找到战略实现的抓手。  将战略目标层层分解,合理分配资源,将责任与权力落实到各部门业绩指标,使各部门日常运营都紧密围绕公司战略目标达成来展开。  明确战略制定和执行回顾的专业岗位和时钟,实现战略制定和执行的闭环与协同一致,保障战略与经营计划预算的分解落实和执行落地。  中奥的研究  目标即战略:战略要有清晰的目标牵引,无挑战性目标不能称其为战略。  战略配称:战略管理核心是一致性,即实现纵向一致、横向协同,形成与战略目标相一致的紧密衔接、环环相扣的业务链条,从而达到战略配称。  可执行易落地:所有部门都必须充分参与,自上而下逐级目标分解,责任与权力落实,确保资源的合理分配,人员积极性充分调动。  战略是“通俗易懂,可执行,易落地”的增长举措以及检讨复盘,BEK所做的是打造可执行的有实效的战略行动体系。
   2.组织优化与变更
 您可能面临的困惑
 
  “我是企业一把手,企业面临快速的发展以及激烈的竞争,想要进行一些业务调整,很多能力都需要建立和加强,但这些都需要涉及到人和组织的重新分配,会不会产生不必要的风险与动荡?”  “我是一家企业高管,下属企业有很多,但是业务规模越大,公司的管理效率越低。很多事情推诿扯皮,层层汇报。坐办公室的人多了,干活的人少了,审批的人多了,负责的人少了。要怎么样才能提高企业的效率,减轻官僚病?”  “我是一名高级经理,公司的战略目标和重大业务调整要落地,但是涉及到很多部门间利益与关系的重新界定,中高层们都是屁股决定脑袋,对变革的意见不统一,组织变革的方案出来了,但是很难调整落地,我该怎么办?”  “我是公司业务部门的负责人,公司快速发展,逐渐从小区域经营开展转向全国化发展。原有的销售体系很难进行有效的复制,盘子越来越大,组织管理越来越难!”  “我是一名员工,公司在快速发展,可是个人却感到越来越迷茫。公司的发展定位是什么,我们部门的价值是什么,我自己的发展空间在哪里?每天迎接很多变化,可是依旧很多问题摆在那里没人管,徒劳的变革、不断的反复、伤不起啊!” 

     中奥为您提供的服务
 
  业务模式分析与优化:根据企业的战略目标,结合内外部环境与资源,优化现有业务模式,明晰价值链各环节的运作方式以及各组织单元的功能定位。  治理结构优化:明晰公司治理结构,建立现代企业管理制度,解决股东、董事会、高管层的权力、责任、利益的依赖与制衡的问题,保证企业规范高效的运作。  组织架构优化:结合公司战略转型与规模扩张的需要,考虑未来组织的演进方向和组织优化方案的可操作性,提出分阶段的组织结构调整方案。  组织职能优化:界定各层级组织、部门的定位与管理职责边界,进行组织职能优化,在此基础上,对岗位开展全面的梳理和设计工作,明晰各岗位职责,避免公司内部职位出现遗漏、交叉或与实际不相符的情况。  管控授权优化:针对不同层级业务单元,设计管控定位与管控模式。梳理各业务领域的关键事项,形成清晰的纵向管控授权,避免多头指挥的情况,有效解决管控和效率的问题。 

       中奥帮您实现的价值
 
  把所有者、经营者和其他相关利益主体的关系理顺并制度化,使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。  明晰集团内、组织内、部门间以及上下级间的权责分配以及汇报关系,实现权责明晰。  建立有效的授权体系,使企业兼具大企业的规模和小企业的灵活,保证对市场快速响应的同时实现有效管控。 

     中奥的研究
 
  基于企业战略、业务需求以及管理者意图开展组织优化工作,组织的优化调整体现的是战略以及高层的意志。  企业开展组织优化与变革,要关注三个要点:责、权、利,只有将这三点紧密结合并统一起来,才能获得真正的成功。责就是应当担负的责任,是职务上所对应的应承担的义务,是分内应做的事。权就是权力,是个人职责范围内的支配力量,是国家行政体制与行业业务运行中所赋予特定人(单位)的支配力量。利就是利益,也就是得到的好处,利益有物质的,也有精神的。只有合理分配职责并赋予部门或岗位正确的权力并匹配以有效的激励约束机制,企业才能够健康稳定的运转。

3.人力资源体系与变革
 您目前可能面临的困惑
 
  “要业务扩张,最大的瓶颈是关键岗位总是找不到合适的人选;一直以来招人都是打补丁式的,哪的工作实在太忙就提出要招个人,但是总招不到合适的人。”  “人员流失严重,离职率高居不下,离职的原因大部分都是感觉没有发展前景。”  “员工都缺乏归属感,对企业没什么感情,有好的去处马上就会走。过去创业的时候员工一年拿个五六万都干得很起劲,现在年薪都五六十万了,积极性怎么还不如以前了?”  “又是考核,员工听着头都疼,不搞吧肯定不行,搞吧,已经反复几轮了,效果都不理想,建的时候轰轰烈烈、考的时候拖拖拉拉、用的时候你好我好,人力资源和员工都疲了。”  “考核不是不兑现,看看指标下面完成都很好,一汇总公司是亏损的,怎么兑现??不兑现,现在还说公司不讲信用...”

中奥为您提供的服务
 
  人力资源体系规划:结合企业发展战略,建立人力资源体系规划,为人力资源管理发展指明方向。  建立人才选拔与培养体系:建立人才梯队和关键岗位继任者计划,建立专业化的人才培养体系,协助企业进行企业大学的运营。  绩效考核体系设计优化:将公司战略目标、端到端流程的绩效指标与员工绩效考核相结合,建立绩效考核的闭环体系。建立完善的考核组织、流程与工具,明确员工工作目标与评价标准,有效地推动绩效目标达成。  薪酬体系设计优化:建立适合企业发展阶段并富有竞争力的薪酬体系,并将薪酬与绩效考核紧密衔接,形成有效的激励机制,实现责权利的匹配。同时,制定薪酬动态调整方案,使员工实际收入与个人业绩表现和职业规划挂钩,从而起到长期的激励作用。

中奥为您实现的价值
 
   解决企业快速成长过程中专业人才匮乏,缺乏合适的人以及关键岗位后继无人的问题。 通过绩效管理将企业与个人的目标相统一,通过薪酬体系实现责权与利的匹配,从而最大限度激发组织活力。

中奥的研究
 
  企业人力资源无论是扩张还是紧缩,都应该有计划性和前瞻性。  绩效管理后面更深层次的是文化基因的变革。  薪酬付给员工并不是完全一种成本的支付,同时也是一种投资。

4.流程管理
 您目前可能的困惑
 
  市场环境与客户需求不断变化,如何建立以市场/客户为导向的快速响应机制?  随着外界环境和内部人事的变化,分工要不断调整,总感觉管理的变化赶不上业务的变化,无论怎么反复调整职责分工方案,仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮...  “公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系,这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范,放在不同的文件柜里,执行起来相互不一致,久而久之,制度和业务变成两张皮。”  各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战,跨部门扯皮多、协同难。  制度多,无执行,精细化和量化管理只是口号,没法落实。

     中奥为您提供的服务
 
  构建企业流程框架和流程清单:建立企业端到端的流程框架和分类分级的流程清单,为全面的流程梳理和优化建立起清晰的结构框架,解决管理交叉或真空地带;明确各级流程的责任人,落实流程监控与持续优化的责任主体。  关键流程梳理优化:选择关键流程进行梳理优化,明晰跨部门的职责和接口/协同关系,打破部门壁垒,推动部门间共识形成(做正确的事)。建立流程运作的标准规范和方法工具,形成指导业务的标准化手册,使企业过去的成功经验得以有效的积累和传承,提升组织运作效率(正确的做事)。  建立流程制度文件管理体系,整合企业各类管理体系和制度标准。 建立流程治理体系,以及流程的执行保障措施,形成流程管理长效机制。

中奥帮您实现的价值
 
  清晰化流程制度框架,解决管理交叉或真空地带。  沉淀企业管理经验,形成标准化规范化业务运作。  形成流程长效机制,保障流程持续优化和执行落地。

     中奥的研究
 
  ● 流程是对业务的一种表述方式,流程的先进性决定了业务的先进性和企业的竞争地位。企业应该建立以客户为导向的业务流程,保证企业战略目标的有效落地。  ● 问题导向的流程优化,是见到效益与效率的关键。 ● 流程梳理是提升企业基础管理水平的关键;与企业核心成员一起开展流程管理工作,是建立企业内部流程管理顾问的关键。

5.知识管理
 您目前可能面临额困惑
 
  “我是人力资源主管,问我们单位搞研发谁最有经验?那肯定要数王博士,可最近他要出国考察三个月,谁来接手他那一大堆项目、怎么接?”  “我是一名高级经理,天天想怎么提高业绩,前两天冒出一个好点子,今天怎么就想不起来了?”  “我是企业一把手,花了不少钱上信息化,可我要想查个文件制度,怎么那么难呢?” “我是企业负责知识管理的经理,可在开展工作时,员工都不怎么配合?觉得跟他们自己的本职工作关系不大?如何推进知识管理工作呢?”

中奥为您提供的服务
 
  BEK提供知识管理从咨询到IT解决方案实施的全面服务。   知识管理战略规划:结合企业的总体战略目标,确定对知识管理的要求,明确具体的知识管理策略。  知识管理整体蓝图规划:结合知识管理战略规划,确定企业知识管理的整体蓝图,包括:知识蓝图、管理蓝图、文化蓝图、系统蓝图。  ● 知识蓝图规划了企业的知识分类和权限体系,根据不同的知识应用建立多维度的知识地图。  ● 管理蓝图规划了知识管理相关的组织架构、管理制度、激励措施等,并重点分析了与业务过程结合的知识管理模式。  ● 文化蓝图解决企业如何有效推动知识管理,并形成共享的知识文化。  ● 系统蓝图制定支持知识管理的信息系统规划与实施策略。 ● 知识管理系统实现:通过知识管理系统的实施或监理,帮助企业的知识管理完成从理念到信息系统的落地支撑。

中奥的研究
 
  中奥始终站在知识管理的前沿,并以自身的实践,成为中国知识管理领域的领导者。

     6.风险管理
 您目前可能的困惑
 
  “随着企业的规模扩大、多元化、国际化的触角延伸,风险管理成为企业经营管理的必然课题,然而具体如何开展?”  “在获得整合优势的同时,我们开始担心一旦外部环境变化,面临的投资、运营、管理风险等一系列连锁反应能否应对?”  如何既保证对市场的灵活快速响应,另一方面又能够有效规避风险? 国资委和证交所提出要求企业建立全面风险管理体系的要求,时间紧任务重,该如何有效达成目标?有哪些标杆企业可借鉴?

中奥为您提供的服务
 
  风险识别与分析:对重大风险进行识别和评估,建立风险数据库,确定风险管理的重点领域。  风险控制:明确各类风险的应对策略和主要控制点,建立重大风险的预警机制,并落实到相应的流程制度中,保证风险控制措施的有效落实。  风险持续监督与改进:建立风险管理组织体系,明确各类风险管理的责任部门,形成风险管理的工作流程与标准,建立风险管理的持续监督与改进机制。  风险管理文化:企业风险管理理念及工具方法培训,推进风险管理文化建设。  风险管理实施推广:建立完善全面风险管理体系推进策略及计划,助企业进行风险管理的实施推广。 

       中奥帮您实现的价值
 
  ● 发现并预警风险,确定风险管理涉及的部门及其控制措施,导入全面风险管理体系。  ● 建立健全总部和子公司各级全面风险管理组织体系,形成全面风险管理的工作流程和工作机制。  ● 全面提升各级人员对风险管理重要性的认识,培养企业风险管理的专业团队。

中奥的研究
 
   风险管控是科学地管理风险,科学地冒风险,完全规避或者完全冒险都不是正确的方法。  通过风险管控能力的提升,发现风险,管理风险,在合理的风险中实现收益最大化。  全面风险管理必须与企业现有管理结构、业务流程紧密结合,成为每个员工日常工作的有机组成部分,否则风险管理将可能成为一个无关紧要的附属品。  要将风险管理工作建设成贯穿于从最高管理层、到各职能部门和业务部门、直至相关分子公司的全员运动,将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动。

     7.文化咨询
 您目前可能面临的困惑
 
  “企业发展过程中,创业激情逐渐消退,大家缺失使命感、危机感、责任感。”  “企业会议越来越多,但会议往往流于形式,解决不了实质问题,跨部门沟通成本越来越高。”  “大家都围着领导转,而不是围着客户转,企业内部缺乏“内部客户、互为客户”的理念。”  “高层理念在天上飞,员工行为在地上爬,中层不理解高层语言,高层抱怨中层不接“仙气”,中层抱怨高层不接“地气”,企业组织沟通成本居高不下。”  “企业文化说说可以,但做起来又是另外一回事情,结果成为“墙上文化”。”  “企业工资成本逐年提高,员工加班喊累,抱怨没有加班工资,工作效率不高,做事相互推诿,重复、无效劳动比较多。”  “老员工抱怨空降兵贡献比自已少,但收入都比自已高,感觉老板喜新厌旧,空降兵感觉老板不授权,得不到信任,能力发挥不出来。”  “企业流程制度越来越多,但企业效率与活力越来越低,大家抱怨以前一个电话搞定的事情,现在要经过繁琐的流程审批与漫长的等待。”

     中奥为您提供的服务
 
  企业文化重在“化”,BEK强调企业文化建设贵在落地,提出“文化理念制度化,文化理念故事化、文化故事行为化、文化行为绩效化”四化落地原则,通过企业文化理念渗透到企业战略、企业制度流程、企业组织行为、员工个人行为,真正实现企业文化落地,从而让企业文化转化为企业的核心能力。  BEK与优秀客户合作开发了企业文化建设与落地“四上“模型,即”上墙、上脑、上心、上手“,经过实践不断优化,形成了一套成熟的落地系统:  中奥:企业文化建设与“四上”落地模型  阶段 成果输出 成果介绍及价值体现  企业文化诊断 1、企业文化需求评估报告 调查研究外部利益相关方及内部员工,确保文化需求满足各方需要。  2、企业文化评估诊断报告 对企业需要传承成功的基因、扬弃基因、借鉴的基因进行梳理与评估,做到继承与创新并举  文化理念设计 3、企业文化理念大纲 在诊断评估基础上,按照专业要求形成企业理念系统。  4、企业思想及行动纲领 根据企业核心理念,结合企战略,理念解码形成企业经营管理、组织行为、个人行为的指针。  文化建设规划 5、企业文化落地3年规划 根据理念系统落地要求,编制企业文化建设规划,确保企业文化建设不是停留在喊口号阶段。  文化“上墙” 6、企业文化传播系统建设 通过自媒体及看板形式、各种例会、专题会、仪式活动,进行理念传播  文化“上脑” 7、企业文化培训教材 组织各部门负责人、兼职文化专员开发教材,做到全员认知  8、企业文化理念故事集 组织各部门进行文化理念故事征集,必要时通过微电影进行,深入印象记忆。  文化“上心” 9、企业文化理念制度化 通过理念匹配性审计,对人力资源制度、员工手册、内外合作等制度进行优化  10、企业文化理念行为化 通过理念行为化开发,优化管理人员行为规范、员工行为规范、服务礼仪规范等  文化“上手” 11、价值观绩效评估与纠偏 根据价值观标准,对岗位进行价值观实践评估,并进行纠偏,形成价值观绩效  12、企业文化管理机制保障 由企业文化设计到企业文化管理,建立配套组织机制、培训机制、责任机制、激励机制等    中奥帮您实现的价值
 
  正确的价值观胜过任何商业模式,企业绩效背后的密码是价值观的力量,BEK帮助企业实现价值观到组织思维与行为习惯的形成,带来持续绩效改善。通过企业文化建设与落地,对内提升员工素质,对外提升公司品牌形象,最终实现企业组织“统一目标、统一理念、统一行动”,减少内外交易合作成本。

   中奥的研究
 
  企业文化理论是理念系统与逻辑的力量,企业文化实践是将“理念”变成“信念”的力量,BEK企业文化咨询团队坚持对企业文化理论研究与实践总结,形成BEK企业文化建设与落地知识管理系统,其中企业文化研究成果有:  1、企业文化理论研究  《企业文化的今生来世》  《企业文化的定义及边界》  《企业文化的力量——企业第三种力量》  《企业文化因果逻辑——经验管理到文化管理演变》  2、企业文化建设实务研究  《世界及中国500强企业文化理念案例库研究》  《企业文化“四上”模型》  《企业文化诊断及纠偏方法论》  《企业文化理念推导的逻辑》  3、企业文化落地实务研究  《企业文化解码——基于文化理念的企业战略管理》  《企业文化解码——基于文化理念的企业制度流程管理》  《企业文化解码——基于文化理念的组织管控与人力资源管理》  《企业文化解码——基于企业文化理念的组织行为开发技术》  《企业文化解码——基于价值观岗位能力素质模型》  《企业文化解码——基于价值观领导力素质模型》  《企业文化解码——基于企业理念的行为绩效管理》

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